经营十二条第五条 销售zui大化、 经费zui小化

稻盛哲学-经营十二条
第 5 条：销售zui大化、 经费zui小化——利润 无需强求，量入为出， 利润随之而来。
     “京瓷”开始运行时，我 没有经营经验和知识，对企 业会计一窍不通。请外援公 司派来的财务科长协助会计 事务。一到月底，我就抓住 他问： “这个月怎么样？”结 果夹杂着许多会计专业术语 的解答，令技术出身的我十 分头痛。我忍不住说： “如 果销售减去经费，剩余就是 利润的话，那么，只要把销 售额增加到zui大，把经费压 27 缩到zui小，不就行了吗？ ” 估计那位科长当时吃了一 惊。从那时起，我就把 “销 售zui大、经费zui小”当作经 营的大原则。虽然是一条非 常单纯的原则，但只要忠实 贯彻这一原则， “京瓷” 就 可以成为高收益体质的优秀 企业。 作为经营常识，大家都认 为销售额增加，经费随之增加。但是不对。超越“销售 增，经费也增”这一错误的 常识，为做到“销售zui大化、 经费zui小化” ，开动脑筋， 千方百计，从中才会产生高 效益。 28 举例来说，假定现在销售 为 100，为此需要现有的人 员及设备，那么订单增至 150，按常理，人员、设备 也要增加 50%才能应付生 产。但是，做这样简单的加 法，绝对不行。订单增至 150，通过提高效率，本来 要增加 5 成人员，压到只增 加 2〜3 成，这样来实现高 收益。订单增加、销售扩大， 公司处于发展期，正是搞合 理化建设、提高效率、变成 高收益企业千载难逢的机会， 可是大多数经营者却在企业 景气时放松管理，坐失良机。 “订单倍增，人员、设备 29 也倍增”的加法经营很危 险。 一旦订单减少，销售降低， 经费负担加重，立即一落而 成亏本企业。实施“销售zui 大、经费zui小”原则， 必须 建立一个系统，使每个部门 每月的经费明细一目了然。
      为此， “京瓷”开张不久， 就引入了所谓“阿米巴经营” 的管理系统。 同一般财务会计不同，这 是经营者为便于经营而应用 的一种管理会计手法， “阿 米巴”是由几个人至十几个 人组成的小集团， “京瓷” 现有 1000 多个这样的小集 团，构成一个经营系统。 30 所谓“阿米巴经营” ，就 是计算出每个“阿米巴”每 小时生产多少附值。简单讲， 就是从每个“阿米巴”月销 售额中减去所有月经费，剩 余金额除以月总工时所得的 数字，作为经营指标，我们 称之为“每小时核算制度” 。 “京瓷”就依据“每小时 核算制度” ，月末结算，次 月初各部门实绩由“每小时 核算表”详细反映出来。只 要细看“每小时核算表” ， 哪个部门收益如何，有关情 况一目了然。 另外，为将经费压缩到zui 小， “每小时核算表”把经 31 费科目细分，比一般会计科 目分得更细，构成所谓实践 性经费科目。比如不用“光 热费”这个大科目，而是将 其中的电费、水费、燃气费 项目分别列支。 这样做，从事实际工作的 员工就能理解，并可采取具 体行动来削减经费。看了细 分后的核算表， “啊，这个 月电费花多了。 ”现场负责 人就能清楚理解经费增减的 原因，便于切实改进。 在日本常有“中小企业像 脓包，变大就破”之类的挖 苦话。说到底，就是因为没 有采用上述有效的管理会计 32 手法。 公司尚小时姑且不谈，变 大后仍做笼统帐，那任何人 都弄不清经营实态。当然一 般的会计处理总是会做的， 但不起实际作用，因为经营 者从中看不清经营实况，无 法及时采取有效措施，企业 效益自然上不去。
         京瓷自创业以来，除了近 年“雷曼冲击”之后的一段 时间外，利润率基本一直保 持在两位数以上，有些年份 利润率甚至超过 40%。 构建如此高效益的企业体 制，原因不仅在于“京瓷”拥 有其他公司无法仿效的du创 33 技术，开发了高附加值的产 品，我认为，zui大原因就在 于忠实贯彻了 “销售zui大、 经费zui小”的经营原则，构 筑了让经营者可以看清经营 实况的管理系统，并使该系 统有效运行。